在这个收获硕果的时节，我们迎来了和诺商业集团总部、山西和谐百货有限公司各分公司、山西吉隆斯商贸股份有限公司各门店、家家利珠宝、家家利鞋业、家家利超市物流公司、福晋园食品加工厂、小额信贷公司的各位负责人及家人代表，大家欢聚一堂，认真学习董事长讲话、细致规划工作重点目标，共同展望2013年和诺集团的美好未来。

12月17日一早，参会人员们早早的就来到了会场等候，在轻快的音乐声中，大家热情的交谈着。8时整，主持人致开幕词，会议正式开始。

在学习了胖东来的《人道与商道》视频后，和诺集团董事长宋志强先生进行了热情洋溢的讲话，重点做了和诺集团2013年经济发展战略的报告。董事长在报告中指出：

我们要认真学习并宣扬企业的文化理念，将企业的文化进行完善并在今后的实际工作中认真践行。各个分公司、门店只有明确顾客、员工、企业的基本需求，了解和诺集团战略调整的指导思想，确定13年—14年集团销售增长目标，制定绩效考核方式，改进商品、环境、服务和管理，落实工作指标，我们才有更大的生存空间，和诺才会有更加强大而美好的未来。

一、 企业文化践行指导思想

1、 我们2013年改进的关键是调整关注点由关注销售和利润，转变到关注顾客

价值和员工利益上来。

2、 我们必须清醒地认识到，在工作中遇到问题找理由，不内求的干部是不能

担当的干部，汇报工作不讲问题解决方案又达不成目标的干部是不善于思

考的干部，或者说是不用心的干部，这两种人要么换脑要么换人。

3、我们首先必须明白：我们做的事业是正业且伟业，我们所做的一切是为顾客

创造价值，我们在践行“竭尽全力，为改善民众生活品质而不懈努力”神圣使

命。我选择我面对，我选择我承担，才是真正负责任的人。

4、打造真诚团队，明确“真就美”的文化的具体体现“讲真话，办实事，敢承

担”。要求管理干部一把手要敢于承担责任，学会工作方法。

二、尽可能的提高员工福利待遇

 我们首先要明确员工要什么？员工要的是同行业领先的待遇、 尽可能短的工作时间、 有成长的平台和有尊严的生活。2013年我们的改进的措施是：

   （1）、要求每年员工收入增长不低于15%。 

   （2）、员工工作时间平均每天不超过7小时，每月工作时间不超过196小时，按8小时折合24.5天。一年不超过2352小时，按8小时折合294天 。努力改善工作环境让员工喜欢这份工作，喜欢这个环境。禁止员工加班，允许在没有顾客的时候小息。

   （3）、继续做好“劳动技能”竞赛和“星级员工”评比工作，每年不少于两次。重点要做好“五星级门店”的月度劳动竞赛工作，每月一次。 

   （4）、员工工资发放只能提前不能退后，与财务人员明确责任退后一天处罚责任人500元。 

（5）、新进员工落实一对一，师带徒的培训体系，选一些思想进步，工作激情高涨的同级资深员工为老师，满一个月后新入职员工回总部集中培训。对优秀的老师经人力资源部考核给予精神和物质奖励。 

   （6）、两年以上员工入三险，自愿不入三险者， 签订合同每月补300元，国家法定节假日福利。春节福利：水果、饮料、酒、瓜子、糖、鱼肉等，费用标准200元。 中秋福利：月饼、水果、酒、饮料，费用标准为200元。

（7）、制定员工最低保障工资，确保员工的基本生存权，基本分两类地区，一类地区不得低于1500元，二类地区不得低于1300元，说白了就是什么也不干也要确保此收入。

  （8）、管理人员的绩效工资要大于基本工资，坚持低工资高绩效，店长（含店长）以上的绩效工资不低于基本工资，课长绩效工资不低于基本工资的60%，员工绩效工资不低于基本工资的20%。 

三、战略规划的调整指导思想

    战略调整重点围绕“清晰定位，灵活定价，确保增长，调整结构”开展工作，具体如下： 

（一）、清晰定位： 

1、拓展定位：地产公司除介休家家利购物广场改扩建项目外，近五年内不再投资新的商业项目，和谐百货近五年内不再开设新的店，家家利超市在现有店铺市场的区域关小店开大店，大店面积不得小于8000—10000平米以下；五年内坚决不在新的区域选址新店

2、经营定位：在近十年内，在县级市场定位高档百货必死无疑，高中低通吃才是出路，基本比例2:4:4.其中高档商品占20%，中档商品占40%，低档商品占40%。自营面积达不到70—80%店铺没有未来，联营不能控制商户的进销存和定价同样没有未来。

   3、目标定位：百分之五十以上的市场份额，是我们今后努力的目标。我们必须明白，没有垄断就没有利润，不是市场老大就不能生存。 

（二）、灵活定价： 

   1、目前我们要本着 “舍得”企业文化理念，以优势的价格最大限度获取顾客资源，把客流量，客单价，增长率作为主要考核指标。先赔后赚，先高后低是今后定价的基本策略，灵活机动的销售方式是今后获取顾客资源的基本战术。 

   2、运用好定价这个杠杆，撬动市场需求。坚持一个基本原则，就是在顾客认可价格的前提下将商品销售出去。坚信顾客身上的钱是我们的，我们的商品是顾客的，我们的服务是顾客的。

（三）、确保增长： 

    1、确保单店销售增长要放在第一位，单店消售增长不能低于30%—40%以上，没有量就没有规模效应。其二，今后我们要做到联营为自营让路，集团为自营让利，强化自营项目，确保企业的核心竞争力提升； 

    2、集团今后三年我们必须明确地提出“增长就是硬道理，其它都是软道理”。因为增长代表着满足顾客需求，增长以为着市场份额的增加，增长才能确保员工工资水平的提升，持续的增长才能赢得企业的生存空间。 

    3、今后增长率要连续三年确保35%的增长，否则和诺将不会赢得未来，机不可失，时不再来，谁抓住了机遇，谁就赢得了未来，失去了机遇意味着将会退出历史舞台。

（四）、调整结构： 

调整结构我们要把有限的资源从地产上，转到商品经营上，转到人力资源上。近几年我们在商品经营没有实质性的突破，在员工的待遇上同样没有实质性的提升。然而这两点恰恰是企业核心竞争力的关键因素，如果我们再不下决心调整，后果将不堪设想。 

四、商品、环境、服务、管理改进措施

（一）、商品经营的改进措施：

   1、围绕目标定位在专业老师的指导下制定科学的商品品类结构模式；

   2、努力要降低负效库存，降低负效陈列。驱逐季不动销商品，月不动销商品，旬不动销商品；

   3、推头陈列一定是季节性商品和有品质的商品；不要为了供应商给的几个堆头钱影响了形象商品的销售；

   4、在导入新品的同时采购一定要有商品销售指导书，文字、更好是图文并茂；指导书要明确陈列要求，定价策略，促销方式，奖励办法等内容；

   5、审核缺货是课长以上管理人员首要工作，围绕控制缺货改善流程，制定考核。课长要预测畅缺货，必要时要制定预防缺货商品倒计时；

   6、通过数字分析，找出提升的短板。好要说明原因，差更要说明原因；针对原因制定措施持续不断改善，确保销售增长率的提升；为了强化数字化管理店长会议采购会议一定要考问关键数字，并把它作为衡量管理人员的主要指标

（二）、环境改善的改进措施：

   1、坚守“敬天爱人,以人为本”的先进理念，把安全工作放在一切工作的重重之重，常抓不懈，一抓到底，抓出成效。餐饮部门要建立食品质量和食品卫生检查考核的长效机制。各部门管理人员必须坚持“安全为了生产，生产必须安全”的基本原则，确保2013年，不着一处火，不伤一个人，不出一次外盗事故。会后各分公司要和分管的部门经理、店长签订“安全目标责任状”，与分管部门经理、店长的任用和奖励挂钩，实行重大事故一票否决制。

 2、经营超市不能有一只苍蝇，不能有一只老鼠。解决苍蝇问题就是在污染源上打药，动员员工灭蝇。消灭老鼠主要是堵塞鼠道；

   3、不能有一块地砖，一只货架，一块广告牌，一块品类指示牌，一块墙面破损。不能有一盏灯不亮，。管线、水管、气管做到隐藏入墙；

   4、确保卖场温度湿度达标。大约在25—28度之间；地面、墙面、货架、商品要严格做到保洁；适当增加卖场库区，确保畅缺品不缺货； 

   5、货架、灯光一定要亮，打开通道，打开遮挡顾客的租赁区，给顾客提供一个宽敞而又舒适的环境。

（三）、服务顾客的改进措施：

   1、订上5万个打火机送人； 

   2、裁掉顾客感到不便利的一切障碍物，增加服务员； 

   3、服饰流程需要改善，一定要做到当天进货当天上架销售，并要考虑天气变化和温度变化； 

   4、疏而不堵才符合人性符合人性叫便利； 

   5、该送顾客的商品一定要送，一定要让顾客有便宜可占； 

   6、拥挤是销售的最大杀手，大卖场一定要有大通道； 

   7、强化窗口文明用语的训练强调微笑多一点，嘴巴甜一点，行动快一点，脸皮厚一点。

（四）、管理方面改进措施：

1、业务团队和营运团队的职责不可混淆，业务团队对商品决策指导权，营运

团队有对商品评估建议权；评估的结果所有店都卖不好的商品就一定是采购的问题，如果有的店好，有的店不好，就是店长的问题；

   2、鞋帽、珠宝黄金的毛利率过高。没有黄金销售很难带动珠宝销售，没有很大的市场增长率就意味着给了竞争对手成长的空间；

   3、领导接受店长反馈销售信息管理的关键就是回应；树信心、敢承担、该减的减压、该增的增压，解决压力的关键授权；增加压力重点是强调增长率。多讲效果和结果，少将成本和费用；

   4、超市、大众服饰、鞋帽、珠宝、餐饮自营，影院同时发力才有可能会有鼎尚时代的未来。我们必须坚信一点，我选择我承担。黄金珠宝事业部，品牌黄金竞争定价，D-SUN-CC低于市场定价，争取两年时间夺回介休市场，而后再提价。

   5、为将者“智、信、仁、勇、严”“严是爱， 宽是害”。严师出高徒，严管出高效，高效领高薪。管理人员，尤其是一把手一定要把追求员工满意度，成为管理干部主要考核指标，并实行干部问责制。坚决反对，店长以上管理（含店长）人员红白喜事、小孩生日收受下属礼金。

   6、外出参观学习必须明确的问题：学习的目的是什么？带着什么问题去学？想要得成的学习结果是什么？外出参观学习后的总结问题：改变了那些观念？解决了那些困惑？寻找到那些的方法？采取什么样的行动措施，达成什么样的结果？ 

   7、企划部应隶属业务部门管理，变价工作是业务的事不是营运的事。适度增加库存，增加功能产品，减少不动品，两手抓两手都要硬。大胆引进高端功能产品，特别要注重价格带，好货便宜卖，制定灵活多变的政策，确保新品销售成功，一定要坚信好商品一定能卖出去，商品销不出去只有两个原因：其一，品质差；其二就是价格高； 

   8、联营商品以类归口管理，生鲜归生鲜；杂货归杂货，关键要管好联营商户两点；其一价格，其二品质，要做到全品项管理。

   9、领导干部要学会问问题，如问：销售额是多少？比去年增长了多少？客流量是多少？比去年增长了多少？客单价是多少？比去年增长了多少？库存是多少？缺货率是多少？卖场有多少个单品？损耗率多少？损耗率排在前五名的商品是什么？坪效是多少？人效是多少？顾客意见反应最多是什么？员工意见反映最多的是什么？销售排名前十名的商品是什么？为什么卖得好？销售排名前五名的优秀员工是谁？他们为什么卖得好？管理中最短的模板是什么？ 

   10、竞争一、要聚焦，二、要心无杂念。（超市聚焦生鲜）明年超市要创新几家亿元店。各分公司无论推动任何新的工作都要先搞试点，再树典型，而后推广。 

   11、家家利超市13年要召集好四次会议：一、食品、非食品供应商会议；二、蔬果地办供应商会议；三、服饰供应商会议；四、大客户会议；通过会议宣传公司的战略、文化、和合作共赢的思想，让供应商看到希望，看到前景，看到未来。在供应商中形成良好的扣碑，获取供应商最大资源的支持；

12月17日下午，与会人员就2013年的工作目标进行了分组研究讨论，将近3个小时的讨论结束后，各分公司、各门店负责人都对2013年的工作任务做出了自己的承诺。

12月18日上午，董事长就《和诺商业集团企业文化指导手册》为大家进行了认真的讲解。主持人对客服员、导购员、收银员、保安员、保洁员的实操手册做了简单介绍并为大家展示了胖东来的实操视频，紧接着是百货事业部经理刘东亮做星级员工评比方案、流程、细则的宣讲和日常管理逐级考核手册的讲解。最后，由山西吉隆斯商贸股份有限公司经管部经理曹兆庄做了振奋人心的会议决议。